Sinatra a un rhume

YANN FALQUERHO
20 nov. 2025
7 min de lecture

Dernière mise à jour : 8 déc. 2025

CREATIVITE EN CREUX : TRANSFORMER L’ABSENCE EN ATOUT

Dans les organisations contemporaines, l’accès direct aux sources décisives – données stratégiques, dirigeants clés, clients majeurs, informations consolidées – est souvent partiel ou refusé. La réaction dominante consiste à considérer cette absence comme un handicap et à reporter l’action. Une autre voie consiste à faire de ce manque le point de départ d’un travail créatif structuré : c’est ce que l’on peut appeler la « créativité en creux », c’est-à-dire la capacité à produire de la valeur à partir de ce qui demeure hors champ ou hors d’atteinte. Cette approche relève d’une véritable stratégie d’observation et d’action que l’on retrouve dans certaines œuvres journalistiques et artistiques majeures.

L’absence n’empêche pas la production d’un récit ou d’une analyse robuste, elle en modifie la forme. Dans l’article devenu classique "Frank Sinatra a un rhume" (1) publié en avril 1966 dans Esquire, le journaliste américain Gay Talese arrive à Los Angeles avec un objectif : réaliser un portrait de Frank Sinatra, alors au sommet de sa célébrité. Or Sinatra refuse l’entretien, prétend être malade et se montre insaisissable pendant 3 mois. L’accès à la source principale est verrouillé. Gay Talese renonce au face-à-face, mais pas au projet. Il passe des jours à observer les lieux fréquentés par Sinatra, à interroger les membres de son entourage, à décrire les effets de sa présence et de son absence sur ceux qui vivent autour de lui. Le texte est devenu une référence du « New Journalism », théorisé par son ami journaliste et dramaturge, Tom Wolfe. Il est intéressant de lire à ce sujet son excellent article The Birth of The New Journalism paru dans le New York Magazine (2).

Dans ce cas, la contrainte ne produit pas un portrait affaibli : elle engendre un récit plus large, où la figure centrale existe par la manière dont elle structure un écosystème humain et émotionnel. La « créativité en creux » consiste ici à accepter que le sujet n’apparaîtra jamais directement, et à construire malgré tout et justement pour cette raison, un travail d’une grande puissance descriptive.

Pour un manager, une telle démarche suggère que l’absence de contact direct avec un acteur clé (client, patron, partenaire) peut conduire à un travail d’analyse plus riche, fondé sur l’observation des interactions, des contraintes et des signes périphériques plutôt que sur un discours officiel. L’absence, la contrainte comme atout.

Lorsque le centre du dispositif disparaît, ce sont parfois ses effets qui deviennent lisibles. En 1937, le photographe français Henri Cartier-Bresson est mandaté par le journal Ce Soir pour couvrir le couronnement du roi George VI à Londres. L’événement du 12 mai 1937 est l’un des moments médiatiques majeurs de l’entre-deux-guerres : la monarchie britannique doit se réaffirmer après l’abdication d’Édouard VIII. Le monde est en crise, Hitler est au pouvoir depuis 4 ans et a réarmé la Rhénanie l’année précédente, violant ainsi le traité de Versailles.

La stabilité politique et institutionnelle du Royaume Uni est primordiale et passe aussi par la solidité de la royauté.

Alors que la plupart des photographes se concentrent sur la cérémonie, la procession et la famille royale au balcon, Cartier-Bresson fait un choix radical. Il tourne littéralement le dos au roi et photographie la foule massée dans les rues, notamment à Trafalgar Square (une de ses images les plus célèbres montre des groupes de spectateurs assis sur un muret, certains ayant passé la nuit sur place, d’autres assoupis sur des piles de journaux). Le souverain n’apparaît sur aucune des photos de Cartier-Bresson, mais tout dans l’image parle de son couronnement : l’attente, l’impatience, la fatigue, la hiérarchie sociale lisible dans les postures et les vêtements. La Fondation Henri Cartier-Bresson a consacré en 2023 une exposition à cette série sous le titre « L’autre couronnement », insistant sur ce renversement de perspective (3).

Ici, la créativité ne procède pas d’un refus imposé, mais d’une décision stratégique : le sujet principal, le roi, est volontairement laissé hors champ. L’événement est approché à partir de ce qu’il produit dans le corps social plutôt qu’à partir de son sujet principal.

Cartier-Bresson photographie ceux qui regardent et non pas celui qu’on regarde.

Transposé à l’entreprise, ce geste éclaire la manière dont un manager peut comprendre une décision, une stratégie ou un projet sans accès direct à la scène où ils se formulent.

En observant la façon dont ils sont reçus et interprétés par les équipes, les clients, les partenaires, le « centre » devient lisible par ses conséquences.

C’est aussi le principe d’une « créativité en creux » qui donne à comprendre dans les points du pointillés.

Ainsi, Cartier-Bresson ouvre la voie à d’autres initiatives de ce type. Par exemple le photographe américain Alec Soth photographie la fin de la présidence de George W. Bush. On s’attend à voir dans son reportage la Maison-Blanche, Bush, le pouvoir, les figures de l’État.

Mais il ne photographie ni George W. Bush ni ses conseillers d’ailleurs. Il tourne son appareil vers des espaces vides, des couloirs, des rues désertes, des salles de réunion sans personnes. Il propose ainsi de façon saisissante un portrait en creux qui par l’absence du principal protagoniste dresse un pouvoir qui ne tient plus.

Le démocrate Barack Obama va bientôt le remplacer, c’est la fin d’un règne qui s’efface. Le président George W. Bush n’est pas photographié car il n’existe déjà plus.

L’exposition « The Last Days of W. » a été présentée par une des plus prestigieuses galeries au monde , la Gagosian Gallery, à New York, du 20 janvier au 28 mars 2009. Sur le site internet de cette galerie qui présente l’exposition de ce travail photographique, il est d’ailleurs amusant de voir qu’Alec Soth cite Henri Cartier Bresson à qui il rend hommage (4).

Dans d’autres situations, l’inaccessibilité ne concerne pas une personne ou un moment, mais l’ensemble du récit officiel. C’est le cas de l’écrivaine et journaliste biélorusse Svetlana Alexievitch, lauréate du prix Nobel de littérature en 2015. Son ouvrage « La supplication.Tchernobyl, chronique du monde après l’apocalypse » (5) est construit à partir de centaines d’entretiens réalisés pendant près de dix ans avec des habitants, des médecins, des responsables, des familles.

Son enquête commence dès 1987, un an après la catastrophe de Tchernobyl.

Svetlana Alexievitch ne dispose ni d’un accès transparent aux archives officielles, ni d’un récit d’État fiable sur cet accident nucléaire. Le discours institutionnel est alors fragmenté et censuré. Au lieu de tenter de reconstruire une vérité « objective » impossible à établir avec les moyens disponibles, elle choisit de faire émerger une autre vérité : celle des voix humaines. Le livre, comme le rappelle la critique, « ne traite pas de Tchernobyl, mais du monde de Tchernobyl », c’est-à-dire des effets psychologiques, sociaux et moraux de la catastrophe sur des individus plongés dans un terrible réel.

Dans cette configuration, la créativité en creux consiste à accepter que « le centre », la version officielle complète ou la totalité des faits, n’est pas accessible, et donc à élaborer un autre type de connaissance.

En contexte managérial, une démarche analogue apparaît lorsqu’un environnement est profondément incertain : marché émergent peu documenté, rupture technologique mal stabilisée, etc. Au lieu d’attendre des indicateurs parfaits, il est possible de composer un diagnostic à partir d’éléments partiels : retours de terrain, expériences individuelles, données parcellaires, signaux faibles.

Ces quatre situations – Sinatra sans Sinatra, un couronnement sans roi, Tchernobyl sans archives transparentes, le président Bush et son ombre portée – ont en commun de prendre acte d’une impossibilité subie ou désirée. Cette impossibilité devient alors le point d’inflexion de la démarche créative. Elle ne se contente pas de produire des solutions alternatives, mais redéfinit la compréhension d’un système.

Dans le domaine du management, cette logique rejoint, sous un autre angle, les principes de l’effectuation élaborée par Saras Sarasvathy : partir des moyens disponibles plutôt que d’un objectif parfaitement défini, accepter l’incertitude comme donnée structurante, considérer les contraintes comme des paramètres de conception et non comme de simples obstacles (au sujet du processus effectual théorisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, lire l’excellent article de Philippe Silberzahn, son principal partenaire français (6))

La « créativité en creux » invite ainsi à travailler à partir de ce qui reste lorsqu’une partie du réel est inaccessible ou volontairement contournée. Elle valorise l’observation périphérique (équipe, clients, partenaires). Elle ne cherche ni à masquer l’absence d’accès, ni à idéaliser le manque d’information. Elle constate que, dans de nombreux contextes – éditoriaux, artistiques, politiques ou économiques –, l’accès direct au sujet central n’est ni garanti ni nécessairement le plus éclairant.

En mobilisant les exemples précités, il est possible de voir comment une contrainte initiale devient moteur de créativité.

Pour les organisations, l’enjeu n’est pas seulement de « faire malgré », mais de reconnaître que le réel ne se laisse pas uniquement approcher par son centre. La « créativité en creux » ne remplace pas l’accès direct lorsque celui-ci est possible, mais elle offre une ressource précieuse lorsqu’il ne l’est pas. C’est la capacité de lire le monde à partir de ses effets, de ses silences et de ses fragments, et à en tirer des décisions éclairées.

Et comme l’affirme Claire Marin dans son ouvrage « Être à sa place » (7) écrire à côté, c'est faire entendre sa voix, celle qui s'affirme d'abord dans les marges mais qui pourrait bien un jour composer le cœur du texte.